Re: APLIKIMI SISTEMATIK I ORGANIZATAVE

Motivuesi (Motivator) , modeli i “marrëdhënieve njerëzore” përpiqet ta përcjellë vizionin dhe strategjinë e organizatës në një për mbledhje të qëndrimeve të përcaktuara dhe prioriteteve - stimulimeve , të cilat do ta aktivizojnë tërësisht organizatën. Përmes strukturave inovatore, programeve dhe procedurave të kuadrit të lartë të organizatës duhet t’i paralajmërojë anëtarët e saj të fitojnë dituri të reja, t’i zhvillojnë aftësitë, të arrijnë rezultate të larta duke krijuar edhe klimë dhe entuziazëm, gjithësesi edhe dëshirë për jetë. E domosdoshme është ndjenja për stabilizim në punë dhe rrezatimi nëpërmjet të personalitetit të theksohet vlera kryesore e organizatës.

Analisti ( Analyzer ), modeli i ”proceseve të brendshme ”, e fokuson interesin e tij në menaxhimin e rezultatit dhe në sistemin e brendshëm të punës, me qëllim që t’a plotësojë tregun egzistues. Në atë mënyrë krijohet korniza dhe forma e vendimeve të cilat hyjnë në sistem. Ajo arrihet me pasqyrën kritike dhe vlerësimin e planit dhe programit duke bërë ndikim tek shtresa e udhëheqësve nën ta, që edhe ata të përpiqen të gjejnë mënyra të reja për qasje më të mirë drejtë gjendjes. Gjithashtu kuadri i lartë përpiqet edhe të kombinojë nga perspektivat kundërshtuese që ta sigurojë të arriturën e vizionit nëpërmjet kontrollit strategjik.

Realizuesi (Task -Master), modeli “racional”, e fokuson vëmendjen tek rezultatet eorganizatës . Në kuptimin e ngushtë mund të shpjegohet si rezultati i produktivitetit , efikasitetit , fitimit dhe nevojave të tregut. Ndërsa në kuptimin e gjërë Realizuesi e fokuson vëmendjen si interes i “rezultateve sociale”, tëcilat do të përcaktohen nga gjithë aksionarët e jashtëm të lidhur me organizatën. Që ta fitojë rolin e vet kuadri më i lartë ndikon tek shtresat nën ta sipas hierarkisë, duke kontribuar me dituritë dhe mendimet e tyre, por jo vetëm kaq . “Task-Master” ndërmerr edhe vendime kompromisi për shpërndarjen e pasurive sipas përparësive.

QEVERISJA EFIKASE DHE KOMUNIKIMI

Tek ndërmarrjet-organizatat bashkohore, komunikimi ka funksion organizues dhe funksion të dyfishtë. Që të dy janë të pavarur sepse ashtu mundësohet të realizohet struktura më e mirë e sukseseve komunikuese me aftësi të domosdoshme të komunikimit me njerëz në organizatë. Cilado nevojë mund të shfrytëzohet për dërgesën e një porosie. Udhëheqësit që duan efikasitet në komunikim duhet maksimalisht t’ i zvogëlojnë konfliktet e porosive të njëkohshme. Shumë vështirë, ndoshta është e pamundur të arrihet komunikimi efektiv nëse nuk përgjigjen përmbajtja dhe mjetet.
Vendim i randësishëm trajtohet ai që do të dërgohet por edhe ai i cili e arri lidhjen për t’u dërguar. Por cila është mënyra dhe si jepet porosia?
Për shembull: Si kontaktojmë me zyrtarët e si me kolegët?
Si flasim me të parët e si flasim me të dytët ?
T’u bërtasim apo të flasim qetë ?
Direkt t’u flasim apo nëpër mjet të telefonit?
T’u shkruajmë?
Me ca shënime apo me një letër ?
Me çfarë terminologjie?

Njerëzit janë të aftë të dërgojnë çfardolloj porosishë me vetëdie apo pavetëdie. Disa prej tyre mund të arrijnë deri tek kundërthëniet mes tyre. Ashtu lind edhe roli i rëndësishëm i filtrimit. Bie fjala, proceset fizike dhe ato psikologjike bartin porosi edhe ndaj atyre që dërgojnë edhe ndaj atyre që pranojnë. Prandaj dekodimi i një porosie nuk është vetëm pranim dhe kuptim i saj. Ajo është faza e procesitku munden të zhvillohen bashkarisht porositë kundërthënëse.
Dekodimi është instrument që jep informatën më të vlershme në raport me atë se cilat porosi dërgohen e cilat pranohen. Për t’i tejkaluar pengesat në procesin e komunikimit është e domosdoshme :
- Ikja nga ngarkesat e tepruara të porosive ( nuk duhet të dërgohen numër i madh i porosive gjatë një momenti)
- Thjeshtësia e porosive ( analiza e organizuar ),
_ - Kujdesi i madh gjatë procesit të dekodimit ( të ketë renditje porosishë ),
-Analiza e menduar ( jo ajo e shpejtuara) në përmbajtje të porosisë,
-Terminologjia e përgjithshme ( nocionet të kenë kuptime standarde).

Komunikimi me udhëheqësit është komunikim në drejtim të teposhtëzës. Rëndom nga kuadri udhëheqës dërgohen porosi të cilat përcaktojnë qeverisje dhe kontrollë. Për atë se politika e organizatës krijohet në nivele të larta të saj, ato nivele luajnë rol për organizmin e tërë. Është i logjikshëm edhe komunikimi që vjen nga udhëheqja që t’i përcaktojë rregullat dhe politikën organizuese. Por, problemi i cili rëndom paraqitet, gjegjësisht punëtorët të protestojnë për fshehjen e informacioneve ose joplotësisht informohen, mvaren kryesisht nga filtrimi që e bëjnë udhëheqësit në procesin e dërgimit të porosive në drejtim të punëtorëve. Edhe procesi i dërgimit nga ana e tyre mund të jetë i vetëdishëm apo i pavetëdishëm.
Fshehja e vetëdishme e informacioneve krijon probleme serioze në komunikim dhe në suksese.

MENAXHIMI I TRËSISË KUALITATIVE

Në arenën e zhvillimit shoqërorë është prezente pika më e domosdoshme dhe kryesore që në esencë trajtohet si pika e menaxhimit të kualitetit absolut. Pasi teknologjia e prodhimit ka arritur shkallën e lartë të saktësisë dhe të përmasave ku mund të ndahen edhe atomet, gjithë kjo në pasqyrimin historik ka një rrjedhë domethënie. Duke pasur randësi në shtetet e zhvilluara ajo u bë po aq e njohur si Total Quality Menagement për të rrezatuar shenjat e para në tërësinë e kualitetit të prodhimeve . Paraqitja e parë u bë më 1949 kur Lidhja e shkencëtarëve dhe inzhinierëve të Japonisë (JUSE ) , bënë një takim në nivel të një komisioni të përbërë nga krijuesët, inzhinierët, dhe ekipe nga kuadrot shtetërore, me qëllim të përmirësimit të produktivitetit në Japoni! Gjithë kjo rrjedhë pastaj në drejtim të filozofisë Deming dhe komisionit Juran organizuan shumë ligjërata për çështjet e statistikës dhe kontrollit kualitativ për prodhimtarinë e Japonisë . Ky promovim i filozofisë së Demingut hapi shtigjet e industrializimit japonez.

Sa ka mundësi të veprohet sipas parimit të Total Quality Menagement këtu tek ne ?
Është pyetje që në realitet e preokupon gjithë shoqërinë dhe krijon përplasje të ideve që mbesin pezull. Përse ngjet kjo asnjë nuk mundet të japë përgjigje pasi gjendja në prodhimtari është e asaj natyre ku ma shpejt krijohen misteret se sa të realizohen idetë .Gjithsesi edhe në administratë është krijuar një tendencë e nebulozave . Ndërsa në sistemin e informimit duken shenjat e para se mund të ketë kthesë pozitive duke dalur ato nga tutela shekullore e diktatiit , për t’i vështruar dukuritë ashtu siç paraqiten. E gjithë kjo nxierr në shesh sistemin jo funksional të shkencës e cila jo vetëm që ka ngec por që përpiqet të paraqesë akoma teorinë e kapilaritetit në zhvillimin shoqërorë.
E vërteta kur nuk është trajtuar drejt , ajo ka sjellur konflikte në shoqëri. Ashtu si paraqitjet e shumë aspekteve në zhvillim që e dezekuilibrojnë rendin shoqëror. Japonia për këtë arsye bëri ndërhyrje qysh më 1949 dhe futi mekanizmat e inovacioneve në qeverisje. Me aprovimin inovativ ajo krijoj rrethet e kualitetit. Ndërsa në bashkëpunimin me furnitorët ajo nisi prodhimin e qerthujve -qelizave (cellular manufacturing ). Poashtu ajo rëndësi i dha prodhimit të kërkuar në moment (Just In Time ), siç i dha randësi dhe zhvillimit të planifikimit (hoshin planning).

Përse kjo gjendje e tillë këtu. Sepse, duke mos patur sens për të bërë reforma të përshtatshme dhe për të nis një zhvillim të ekuilibruar Maqedonia akoma synon sipas avazit federalist. Ajo i jep rëndësi koncentrimit dhe racës dominuese në pushtet. Për ata krijon perspektiva por që dalin pa sukses. Sepse sado qoftë i fortë krahu është jofunksional pa gishtrinjtë. Duke i theksuar sa për ilustrim , në Maqedoni u ngritën komplekse që sot nuk funksionojnë. Bie fjala, larg lëndëve të para të drurit u ngritën fabrikat e përpunimit të drurit që sot nuk funksionojnë. Larg minierave të hekurit u ngritën hekuranat . Në vend të hidroelektranave u ngritën termoelektrana! Në vend të zhvillimit të blegtorisë ku ka kushte u krijuan fabrika për përpunimin e qumshtit atje ku nuk ka mundësi zhvillimi. Dhe ajo që është më drastike dhe paradoksale, u lidhën me rrjetin e telefonisë fikse, kanalizimin dhe ujësjellësin fshatrat e gjithë Maqedonisë lindore, gjegjësisht fshatrat e banuar me popullatë maqedonase, edhepse në to, ditaditës, vërehej ndonjë plak e plakë e mbetur , për kundër fakteve se në fshatrat e Maqedonisë perëndimore ku banojnë kryesisht shqiptarët me numër të madh, edhe sot s’ka infrastrukturë adekuate. Edhe ajo që është ,është bërë me iniciativë dhe vetkontributin e banorëve që jetojnë atje.
Në SHBA përdorimi i Total Quality Menagement (TQM), filloi më 1980, kur u theksua se kualiteti i prodhimit industrial në Japoni e tejkaloi kualitetin e prodhimeve industriale të Amerikës. Atëherë përse në Maqedoni kjo nismë as që theksohet si e tillë por merr trajta sofistike të sajesave që e pengojnë zhvillimin! Njëkohësisht tendencat e produktivitetit kishin thekse në Japoni dhe në vendet e tjera të Azisë , e kjo u vërejtë nga SHBA, se në kohë sa ma të shkurtër, do të dominojë tregu i prodhimeve japoneze, duke e rrezikuar prodhimin idustrial të SHBA. Megjithatë, SHBA, nuk e mbylli as tregun as që u largua nga tendencat e Japonisë ! Por, iu përvesh punës me ritëm më të shpejtuar dhe me masa adekuate.